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Os segredos de uma farmácia do séc 19 que está com tudo no séc 21

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O que faz uma empresa sobreviver mais de 100 anos? Especialistas em gestão vivem debruçados sobre essa pergunta. Afinal, a regra é morrer, e morrer rapidamente. As estatísticas são cruéis. Apenas 3% das companhias familiares aguentam até a chegada dos bisnetos dos fundadores. Nas últimas décadas, a tendência se agravou.

Até os anos 60, as maiores empresas americanas viviam, em média, 61 anos. Hoje, a taxa passou para 18 anos. Então qual é o segredo das centenárias? Saber se adaptar, não vender um produto só, entender que desempenho passado não é garantia de sucesso futuro. São as lições mais comuns — mas, como em tudo na vida, as exceções estão por aí.

Atravessar gerações e sobreviver a mais de um século de história não é fácil. Conseguir o feito combinando modernidade e tradição é um desafio extra. A trajetória da farmácia Granado mostra que é possível mesclar uma cultura voltada à inovação e, ao mesmo tempo, manter fincadas as raízes de uma companhia, embora a própria marca já tenha quase ficado esquecida no fundo da gaveta de consumidores mais maduros. Um processo de reposicionamento iniciado em 2005, entretanto, trouxe de volta os produtos para a mente das pessoas - das mais variadas idades -, deixando lições.

A companhia, fundada em 1870 como farmácia, é uma prova de que a tradição pode caminhar lado a lado com a inovação. A virada de chave da empresa, que durante anos ficou conhecida exclusivamente por seu talco antisséptico, ocorreu quando a gestão passou para as mãos do inglês Christopher Freeman, após três gerações da família Granado permanecerem à frente dela. Em 2004, a Phebo foi incorporada à organização, bem como os produtos que fabricava. Três anos depois, novos itens começaram a ser desenvolvidos e acrescidos ao portfólio, como a linha Isabela Capeto, colônias e velas perfumadas.

Hoje, a linha Mamãe e Bebê é o carro-chefe da marca. As novidades foram introduzidas em roupagens modernizadas e muito mais coloridas, mas sem nunca perder o ar retrô, já que o passado é um importante ativo da Granado. "O polvilho foi criado em 1903 e permanece com a fórmula original até hoje. A embalagem que mudou. Antes, o logotipo da companhia não estava presente em todos os produtos, o que fazia com que o consumidor não soubesse que a fabricante dos itens era a mesma", lembra Sissi Freeman, Diretora de Marketing e Vendas da Granado, que nos apresentou detalhes do reposicionamento da empresa.

Varejo

Os resultados apareceram. Em 2014, a marca faturou R$ 380 milhões, com embutida de 20%. O salto aconteceu principalmente após a abertura da primeira loja, em 2005, no Centro do Rio. Em uma década, já são 59 lojas, sendo 16 em São Paulo e 14 no Rio, onde está sua fábrica. Depois de abrir sua primeira loja no exterior em novembro de 2017, na rue Bonaparte, 6º arrondissement de Paris. As lojas na Europa fazem parte do plano de internacionalização da marca, que completa 150 anos em 2020.

A presença na Europa teve como efeito não só a geração de receita como também uma maior valorização da marca por muitos brasileiros - que deixaram de enxergar a Granado apenas como a marca do talco antisséptico.

Os pontos de venda remetem à história da companhia, que nasceu como farmácia, ainda com "ph" no lugar do "f". A primeira loja conceito da Granado foi inaugurada em 2005, no primeiro endereço da farmácia, no Centro do Rio de Janeiro. Aproveitando o rico acervo que a família Granado deixou, os atuais gestores foram capazes de manter a alma da marca. Vitrines originais, balanças, propagandas de época, quadros e algumas embalagens centenárias ganharam destaque na decoração. A parede de tijolos de demolição e a iluminação quente e indireta criavam o ambiente das farmácias do século XIX.

Na entrada da loja, os clientes são recepcionados por uma mesa de manipulação, hoje usada para exposição de novidades, como cremes, loções e sabonetes. A composição dos produtos continua sendo um diferencial, por usar formulações ricas em ingredientes naturais. Os sabonetes, por exemplo, não são feitos à base de banha animal, como os de concorrentes, o que explica o preço superior. Todas as lojas Granado seguem esse mesmo conceito retrô. Os produtos também estão à venda em todas farmácias e supermercados.

Crescimento

Em um primeiro momento, temeu-se que os pontos próprios fizessem concorrência com as varejistas que já comercializavam os itens da marca. O posicionamento das lojas impediu que isso acontecesse, já que as unidades se especializaram na oferta de kits presenteáveis e diferenciados. Elas foram, na verdade, importantes para a valorização do portfólio, a percepção dos produtos como premium e chegaram a aumentar as vendas nos supermercados e nas farmácias. A meta da companhia é abrir seis novos PDVs por ano, número que foi superado em 2014, quando houve 12 inaugurações.

Acompanhando o crescimento de demanda, a Granado investiu em uma nova fábrica, já em operação desde o início deste ano. A estratégia da companhia é manter 99% dos projetos sendo realizados internamente, seja de produção ou de idealização das embalagens e vitrines. Para isso, conta com uma equipe própria de designers, responsável por pensar os produtos, os rótulos e o merchandising como um todo.

Já a estratégia de divulgação não inclui ações de publicidade tradicional, mas sim a parceria com estabelecimentos que estejam dentro do conceito da marca, como hotéis cinco estrelas e spas. "Vendemos produtos premium para a família, com qualidade e preço justo. Buscamos sempre estar um passo a frente em relação à legislação, para atender às demandas dos parceiros, muitos deles pertencentes a redes internacionais. Tiramos os parabenos da composição dos produtos, por exemplo, porque há suspeitas de que esses químicos possam ser cancerígenos", explica Sissi.

Estratégia de mercado

As parcerias com empresas ou mesmo com nomes da moda, da arte e da decoração são hoje um importante trunfo da marca, mas nem sempre foi fácil atraí-los. O reposicionamento e o trabalho consistente foram fundamentais para conquistá-los. "No princípio, as pessoas se perguntavam: vou fazer parceria com a marca do talco, mas agora isso mudou. As lojas foram fundamentais para essa nova imagem, inclusive a de Paris. Muitas portas se abriram quando as pessoas viram que éramos valorizados lá fora", complementa Sissi.

A imagem e a percepção de valor mudaram, mas a identidade e a essência permaneceram a mesma, e esse é o segredo para o sucesso da Granado. "Criamos produtos para que eles durem mais 100 anos. Não seguimos uma moda, mas o DNA da marca. E perseguimos a qualidade a todo momento", conclui Sissi.

Tradição

A Granado lançou em novembro um site em francês para vendas on-line aos demais países europeus – em breve, será lançada uma versão em inglês e em português de Portugal. A estratégia é usar a base francesa como espécie um centro de distribuição para exportar os produtos Granado e Phebo, marca adquirida em 2004. “Queremos ser uma marca brasileira forte lá fora. Há poucas marcas assim, como Havaianas, Osklen, talvez Arezzo. As lojas serão vitrines da marca, com móveis originais brasileiros, almofarizes, balanças, propagandas de época”, diz Freeman. Ele avalia ter preços competitivos. “Um produto nosso vendido a R$ 2 aqui custa € 2 lá fora, ou seja, três vezes mais. Mas nossos concorrentes acham barato”, ressalta o inglês Christopher Freeman.

A Granado vem testando a clientela parisiense desde 2013, ainda que de forma tímida. Naquele ano, a rede de supermercados Le Bon Marché convidou cem marcas brasileiras a vender produtos numa loja no Quartier Latin. A Granado participou. Ao fim do evento, foi convidada a manter um quiosque na loja.

A internacionalização é uma etapa recente da reinvenção da Granado conduzida por Freeman, inglês de Newcastle que cruzou o caminho da empresa em 1994. Na época morando no Rio, Freeman foi contratado pela família fundadora da Granado para vender o negócio. Os potenciais compradores, porém, só mostravam interesse por fatias da operação.

O inglês, então, tomou coragem. Fez um empréstimo e comprou a companhia por US$ 8 milhões. Desde então, ele trabalha para reposicionar as marcas Granado e Phebo, antes associadas a produtos de baixo valor agregado. Explorou o estilo retrô de embalagens e lojas, ampliou presença em eventos e hotéis de alto padrão, lançou linhas de produtos para muito além do famoso polvilho antisséptico e do sabonete de glicerina. Os exemplos mais recentes são as linhas de produtos para bebês e repelentes para mosquitos.

Quando Freeman comprou a fabricante de produtos de higiene carioca Granado em 1994, assumiu uma empresa com 124 anos que fazia rigorosamente a mesma coisa — um talco — havia pelo menos 90. Freeman, então um auditor e consultor de negócios, havia sido contratado pela família fundadora para vender a empresa. Tentou de todo jeito, mas não houve quem se interessasse pela fabricante de um produto só. Freeman decidiu vender tudo o que tinha, tomar dinheiro emprestado com amigos e bancos e fechar ele mesmo o negócio.

Dias depois de concluída a compra, entrou em vigor o Plano Real, começaria ali a melhor fase de sua história. E Freeman tinha uma marca conhecida por todos. Podia até ser a “marca da vovó”, como diziam os concorrentes. Mas já era um começo.

Quando comprou a Granado, Freeman pretendia se concentrar na produção, inclusive de outras marcas. Passou a fabricar produtos da americana Sara Lee, que havia comprado a marca de sabonetes Phebo da também americana Procter&Gamble em 1998. Seis anos depois, a Sara Lee passou por uma reestruturação e se retirou do segmento de cuidados pessoais.

Foi quando Freeman decidiu ficar com a Phebo e investir numa rede de lojas próprias. Para isso, contou com a ajuda de sua filha Sissi, hoje diretora de marketing e vendas da Granado. Na época, Sissi tinha voltado de uma temporada de estudos nos Estados Unidos, onde trabalhara em pequenas fábricas de cosméticos.

Expansão

Com uma operação relativamente pequena, sobretudo se comparada ao poder das multinacionais do setor, Freeman conseguiu colocar seus sabonetes nas prateleiras dos supermercados ao lado dos produzidos por gigantes como John­son&Johnson e Unilever.

E, enquanto as multinacionais vendem seus produtos na casa de 1 real, o consumidor paga duas ou três vezes mais por um Phebo ou um Granado. As lojas próprias representam 25% do faturamento da Granado e vendem mais em datas festivas graças aos kits de presentes.

Já os itens mais básicos, como o famoso talco de polvilho antisséptico, são encontrados em mais de 50.000 pontos de venda, como farmácias, perfumarias, supermercados e corresponde 75% da receita da Granado. A empresa deixou de depender de talcos e sabonetes e passou a fabricar mais de 800 itens, incluindo linhas para bebês e para pets.

O mercado brasileiro de higiene e beleza é um dos que mais crescem no mundo, o que aguça o apetite dos gigantes do setor. Em 2014, a francesa L’Oréal comprou a marca popular Niely e, no ano passado, a americana Coty adquiriu a divisão de higiene da brasileira Hypermarcas.

Ambas pagaram muito — cerca de 15 vezes a geração de caixa das empresas brasileiras —, o que levou, naturalmente, à pergunta: qual é a próxima? Em janeiro, Freeman contratou os bancos BTG Pactual e Itaú BBA para procurar um sócio minoritário para a Granado.

Os bancos têm conversado com fundos de investimento, mas as grandes do setor decidiram perguntar se Freeman quer ou não vender a empresa inteira. Como tem uma geração de caixa de 100 milhões de reais, a Granado poderia valer 1,5 bilhão de reais ou mesmo mais, segundo executivos que participam das conversas. O momento parece mesmo propício.

Dados da Abihpec, associação que reúne fabricantes de cosméticos e produtos de higiene, mostram que, em 2015, o setor viveu a primeira retração em 23 anos, com queda de 6% em relação ao ano anterior. Com crise e tudo, a Granado aumentou 14% seu faturamento em 2015 — nos três anos anteriores, porém, a receita havia crescido 20% ao ano.

Aos 70 anos, Freeman diz que o objetivo da venda de uma participação é levantar dinheiro para acelerar a expansão internacional da Granado.

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